我現在的心情很矛盾，一方面很興奮可以在這個分會場與大家分享，這個分會場是《培訓行業20年人物》專場，而今年也是華商基業成立20周年。另一方面，我感覺壓力很大。在接到這個邀請的時候，我跟《培訓》雜志的歡歡總確認，我說你希望我講什么話題，她說講講華商基業是怎么成功的。我說我們還沒有成功，我們剛剛上路，以百年企業的維度來看，我們還是個小伙子。我可以給大家講一講我們這20年遇到的坎坷，在每一次決策中間，我們是怎么選擇的。更多地講一講我眼里的中國培訓行業和我經歷過的這個20年。
我有一個獨特的角色，我是乙方是經營者，而甲方分享的老師都是管理者。我就想這20年中間，我作為經營者這件事情，哪些事情觸動了我？什么對大家有用，是可以借鑒的？有哪些點是讓我發生改變的？我想把這些點當成關鍵時刻，把它找出來跟大家分享。就是講兩個話題。前半部分講“我從哪里來”，我們是怎樣走過這20年？后半部分講“我到哪里去”。
01 我從哪里來？
我先講第一個話題，就是華商基業是怎么來的，我們的發心是什么樣的。培訓行業是很小的生意。我當時在北大，剛開始的時候，就去問我的導師，我能不能做培訓公司？他說你不是學過五力分析嗎？你分析一下這個行業好不好做。我說我分析過，但是沒想清楚，所以來問您。他說我覺得培訓公司不是一個好生意。一直到今天，從生意的角度來看，我依然認為它不是一個好生意，所以能堅持在培訓行業里面做的人，我認為都是情懷。一個好的生意，按照邁克波特的五力分析是什么特點呢？是進入壁壘非常高，最好壟斷，最好有牌照，就像煙草，只能自己干，而且賺錢特別容易，大家有剛需，隨便做一做大家就滿意，這種就是好生意。培訓公司正好相反，培訓公司是進入特別容易，門檻特別低。你看一本書就能講一門課，一個人就可以搭一個公司，這事情很容易，但是做好特別難，想賺到錢，想讓客戶滿意，特別得難。它很難做大，很難做好，所以當時我的老師說我建議你不做這個，但是為什么堅持做下來呢？我走到今天，這20年間都在問自己，這事情做得值不值？我們來看看20年到今天是什么樣子的，我想這個事情叫時間的力量。我說一個我們自己的數據，就是20年間我們增長了100倍。它是個很小的生意，但是我們20年只做一件事情，所以只要你持續做，它可以增長100倍。
我們在20年之中沒有出現過任何一年的衰退，包括疫情期間。我們沒有裁過任何一名員工，沒有減過任何一名員工的薪水。我們有三個創始合伙人，另外兩位可能很多人都熟悉，一位是易虹老師，一位是王琳老師，唯有的就是前15年，我們三人都沒有拿工資，所以我們說是情懷做的這家公司。這就是我們從哪里來，我們并沒有把它當成好的生意來做，我認為培訓不是賣課，不是單純講課這件事。這是我們20年前的樣子，當時我們誰也沒有想到，20年后我還能站在這里跟大家做行業分享。我們三個在20年前也沒有想到20年后這個公司什么樣，我只想說這事萬一做成了，可能會對企業有幫助。所以我們遺憾的是，沒有留過我們三個人在公司初始時期，包括每次年會的正式照片，我找到的最好的一張照片就是20年前的這張照片。
很多的同業朋友就和我說羨慕我們，不是羨慕我們多大，不是羨慕我們做得多么好，也不是羨慕我們有很多的頭部客戶。而是羨慕我們三個20年還沒有分手，培訓行業大家都知道，很容易做著做著就分開了。做一家公司就是不斷許下承諾，兌現承諾的過程。作為經營者，要跟客戶、員工、股東許下承諾，兌現承諾。所以它是一個人的修行，這20年是一個修行的路。最初的時候，我們三個也不是那么容易下決心做一家公司。當時每個人身份都很好。我當時在北京大學企業管理案例研究中心，是主任助理。易虹老師，當時在一家新加坡的咨詢公司做大內總管，三號位。王琳老師最早在楊森，后來到了殼牌中國，是殼牌潤滑油學院的籌建者，電信行業最高峰的時候又到了諾基亞學院、摩托摩拉大學，管理領導力項目。當時我們覺得培訓行業太需要一家解決問題的公司了。我們那個年代培訓太紅火，做中介賺錢太容易了。所有培訓公司都是這邊認識客戶，那邊認識我們這些老師，所以做中介，但是都解決不了客戶的深層問題。我們越教客戶，客戶越找我們解決問題，我們就跟這些公司商量，但當時的培訓公司沒有一家同意的。因為日子好過的時候，沒有人去做艱難的事情。所以我們三個始終有這個愿望，能不能自己做一家，我們去解決這個問題。我們首先商量，在內心里面我們想把它做成什么樣的公司。我們開了4次會，最終才達成了一致。
我們達成一致的第一條就是要做一家受人尊重的公司。我們希望做到最后的時候無愧于心。我們的能力有限，態度一定要對，發心一定要對。我們會兌現承諾，陪客戶去解決問題，這是華商基業最底層的東西。所以我們在受人尊重的前提下，定下了華商基業的價值觀——誠實正直、用心做事。
第二條就是要做一家長壽的公司，做一家可持續發展的公司。1994年吉姆·柯林斯寫了一本書叫《基業長青》，2002年這本書引入到中國。讀完之后我覺得很受沖擊，這本書談到的就是一個公司怎么做大以后能做得長久，特別是我在學校里面教EMBA，都是些成功企業家，見過很多到達巔峰但最后又衰落的過程，我們就想怎么能把公司做長久，這很重要。我們當時還看到了一組全球的數據，我把這組數據更新到今天給大家看一下。全球超過200年的公司共有5586家，其中德國有837家，荷蘭222家、法國196家、美國14家。大家就有個問題，就是中國有多少家？我們一共有9家。但是有一個國家遠遠超過德國、美國。超過200年歷史以上的公司，有3146家。超過100年的百年企業有近4萬家，千年老店有21家。
我當時在學校看到這個數據很震撼，我們就找背后的原因，他為什么會做到這樣子？所以我們做公司也是這兩件事情觸動了我們，在我們分析過后，認為要做一家長壽的公司。
華商基業有兩個開創性的事情。所謂開創性的工作就是如果華商當時沒有做，中國沒有這件事。一個是績效改進，一個是結構性思維。不管后面有千千萬萬的人做這個事情，他都是從華商基業的源頭開始的，從大樹的根長出來的。這是我們很自豪的事情。我們這些努力，拼盡全力的努力，可能會讓歷史發生一絲絲的抖動，這就是我們生命的意義，這就是我們做這件事的意義。做對歷史、對社會有用的東西。今天我們把它改一個詞，大家在我們的展臺可以看到，叫“讓好人贏一次”。我們相信不是只有投機才能賺到錢。我相信世界不是這樣的，你認真負責，你慢慢做，可能短期你會多付出一些，但長期會回報你，我們用20年證明了這一點。
很多事情你不要看短期，你就看這事是對的，是有用的，華商基業今天所存下的一些產品，最受歡迎的產品，每一個都是客戶幫我們開發的，不是我們在家里開發，再賣給客戶的。都是客戶給你機會，讓你解決問題，然后你因為解決這些問題，慢慢地形成產品，這是我們這家公司的特點。一個是不作惡，不做不遵守承諾的，拿錢就跑的的事。看315晚會特別的心痛，衛生巾、紙內褲、蝦仁凍冰……難道我們的道德已經敗壞到這種程度了？我們的商業文明，已經衰落到這種程度？就是科技與狠活嗎？所以我就想我不做這件事，即使我有這本事，我也絕不去做這件事情。然后不內卷，拒絕內卷。今天醫藥行業中的頭部企業幾乎都是我們的客戶，我們挨個訪談，和醫院的院長訪談，訪談完以后，所有人都說，這幾年內卷的結果是現在的消炎藥消不了炎，找不到一個好東西。每年來參會都有客戶贊助我們，華彬快消、伊利、蒙牛、君樂寶等，今年我要專門感謝盼盼食品，贊助了我們大量的食品。盼盼的蔡镕駿總問我需要多少份，我說你能提供多少份，他說要多少份有多少份，然后我們算一下，說1000份。他說那就是7000份。我說為什么是7000份？他說我贊助你們7種，每種1000份。感謝盼盼食品這么大方，但是他為什么會這樣支持我呢？我們是乙方，原因就是他認同我們的價值觀。華商基業走了20年，走到后面剩下的是什么東西？什么東西是最改變我的人生，我認為是最初的初心，初心篤行。這個實際是個很大的話題，簡單地說就是我們內部是考核KBI，不考核KPI。就是考核關鍵行為指標而不是考核結果，只要你努力了，你的動作做對了，結果好壞就是認命。我們鼓勵努力，但是我們不以結果來做考核。你要長期允許一群人創新、成長、犯錯，你要有這種想法才行，而不是每筆都算計。如果每一筆都量化地算計，那么你做咨詢公司做不了，做培訓公司做不下去。當時我們想什么業務能做呢？有好多選擇，賣課呀，做領導力項目，我在學校里面教營銷，所以當時特別多的企業找我去講銷售技巧和市場營銷的課程。什么是我們的選擇，我們選了個營銷里面的詞，“凡墻皆門”，就是凡是客戶有墻的地方，就是有問題的地方，有走不通的地方，就是我們的路。如果客戶沒有墻，客戶沒有問題，就不是我們的生意，我們就定了這個標準。
所以現在也經常有朋友問我說培訓還有沒有機會了，我說你不要想培訓還有沒有機會，你應該想客戶還有沒有問題，問題一直在，只是改變了，或者問題排序的順序不一樣了，客戶今年這個問題重要，明年這個問題它不重要了，去解決另外一個問題，關鍵是你作為一個服務商，你有沒有能力去迅速地滿足他。就是需要根據客戶所遇到的問題和困難，去幫客戶解題，才是我們應該做的事情，而不是我有個課，我有錘子，我一定要賣給你，我一定要給你敲一下，不是我訪談了半天，最后都是敲一錘子。我們的業務是怎么發展起來的？最初也從這開始，這是公司剛成立的時候，我們給自己定了一個口號，在我們的手冊里第一頁就是——“改變行為，達成績效”，英文是“Learn for Performance”。
在2005年的時候，所有的甲方和乙方都遇到這個問題，就是如何從學習跨到使用，學以致用，或者說知行合一。我們當時還沒有達成共識，我們這個行業最大的問題是沒有共識語言，像昨天我聽人大的馮教授講，她叫知信行。我們當時叫“知修行”，因為我們想到佛教里面不光得念佛，還要天天修行，你得去刻意練習。昨天朱力老師也講，你怎么知識遷移、能力遷移，你怎么來過這個坎。從改變行為，到達成績效。這個坎，就是我們做生意的起步。所以我們加了一個環節，叫練，就是學和用之間加了一個練，學-練-用。那練怎么做呢？2005年的時候，因為我是從案例中心出來，我做的第一個就是案例教學。我們希望把哈佛大學的案例教學能力能夠引入進來，把北大的案例教學也能引入進來。我們認為商學跟法學和醫學是一樣的，不是你學了知識就能斷案，也不是你學了知識就能治病，你需要把它的場景找出來，來研究案例，來進行訓練。第二個就是開展行動學習，當然也有其他的輔導，教學技術方面我不講了，我只是講這個路徑。所以最初的生意我們都是做這個生意，就這樣往前做，就發現出問題了。學以致用的前提是你有東西可學，知行合一的前提是你這個知識是對的，但這個時代變化太快了，企業甚至也不知道哪些知識是對的，行業甚至也沒有這個知識，怎么辦？所以我們突然就遇到一個大坎了。我們遇到很多客戶，我們共同遇到這個坎，這時候才意識到方法論是更重要的。所以理想汽車成立之初，還叫車和家的時候，第一件事兒就是把王琳老師請過去，請她帶大家做一個理想汽車的工作方法論。我問他們為什么他會突然意識到方法論重要呢？李想說因為豐田有一個方法論。方法論是重要的，你得先有方法才能教，你沒有解決問題的方法，你教什么東西呢？最近我看到一個關鍵詞“調改”，就是胖東來的于東來在幫各個大的企業調改，都是體量比他公司大的調改。那我們問，他憑什么能調改？同樣，憑什么稻盛和夫就能拯救日航？日航當時虧損144億，怎么從14個月就變成掙了150個億呢？為什么他們可以做到呢？背后都是有方法論。
所以我們憑什么面對客戶呢？憑我們對方法論的認識，我們對某一行業的認識。如果沒有方法論，我們有沒有辦法幫助客戶去創造這個方法論？根據亞朵的創始人王海軍的分享，亞朵為什么能取得今天這個地位，成為這個品類中高端的第一名，就是因為他的方法論。亞朵的方法論很多，核心是亞朵不做服務而是做體驗。那么體驗中的理論基礎是什么呢？是丹尼爾·卡尼曼的峰終定律。就是一個體驗的過程中，多數被遺忘，少數特漂亮。就是最高峰的那個值和最后那個點很重要。
所以你到宜家去，不管你中間體驗怎么樣，最后一元錢買個冰激凌。這個對你最重要，又便宜又好吃。這個就是峰終定律。亞朵就是基于這個定律做了17個觸點，或者叫服務地圖。我們也幫客戶做這個東西，就是做完之后，究竟有哪些點是關鍵的？就是MOT，關鍵時刻是什么？能不能把它理出來。
亞朵選了三個點，一個點就是初見時刻，給你奉茶，住過亞朵的人都體驗過。第二個點，就是中間要創造幾個高峰體驗。比如說早餐7點開餐，但是客人要早走趕飛機，6點就要走，怎么辦呢？他有一個叫做呂蒙路早。呂蒙路早是什么意思呢？就是有個員工就叫呂蒙，他發明了一個方法，就是把一個面包，一盒牛奶熱到70度，然后裝盒給客人帶著，路上可以吃。包括晚上，你喝酒以后，你能喝蜂蜜茶等等。亞朵創造了很多這種峰值體驗。然后最后他一定要有一個終值的東西，叫什么？叫暖心水，在保溫箱中拿一瓶40度的水給到客人。
其實這個沒有多少成本，但他把這過程做了，整個體驗都不一樣，這就是方法論的力量。經常有人問我華商基業有什么特點？和所有培訓公司都不一樣的點？我說我們是多做一個環節，叫發現方法。我們可能和大多數培訓公司都不一樣。我們去幫助企業找到做一件事情的最佳方法是什么。這是客戶教我們的，是客戶帶我們走到這里的。發現方法早期是使用什么東西呢？第一個對標管理，內部對標找到優秀的。1911年時，科學管理就出現了，那個時候就是對標。內部找到最好的萃取出來，內部沒有就找同業，同業沒有就找異業。找到之后就是萃取，萃取完之后課程開發，轉化成課程、微課或在線課，供人來學習。
我們這么做完之后，就把他變成了四個環節。研、學、練、用，我們前面多了一個重要的環節，就是研。如果你對中國的傳統文化熟悉，大家都知道《大學》里面說的是什么呢？《大學》是儒家修身的東西，《大學》講到修身、齊家、治國、平天下。“古之欲明明德于天下者，先治其國。欲治其國者，先齊其家。欲齊其家者，先修其身。欲修其身者，先正其心。欲正其心者，先誠其意。欲誠其意者，先致其知。致知在格物。”所以他第一個環節從哪兒開始？你只有這個東西，你才能修身，才能有本事，你才能齊家治國平天下。根在什么地方？根在格物、根在研究。所以我們意識到這一問題，行動學習中我們增加了探索型課題。在不同的公司里，叫法不一樣。我們自己內部叫課題式學習，就是一定要選個要解決的課題。沒有方法時怎么找到方法呢？這個怎么辦呢？我們只好向咨詢學習。所以我們引入了一些咨詢的東西到培訓行業。
博士倫是我們陪伴20年的客戶，從創業的第一天一直在。我們有十幾家20年都跟我們在一起的客戶，有七十幾家是10年以上的客戶。
這是我們服務三星，三星有新品出來，我們會幫他研究究竟怎么賣，賣哪個點？對手是誰？研究完以后再把它轉化成可用的、可理解的知識，然后變成好學、好用的東西才能遷移過去。
這段時間我們都是自己摸索。到了2010年的時候，我跟王琳老師，我們公司是每年都堅持參加《培訓》雜志的會，另外也參加美國的ATD大會。我們內部會分工，那一年是我和王老師去。大家一起交流時，越交流越感覺熟悉，交流完后說這個是績效改進。那時候我們還在做課程開發、教學設計等，用的模型都是ADDIE和ISD。什么叫績效改進呢？不知道。然后給對方介紹我們做什么，在對方完整聽完我們做的是什么的時候，說我們做的就是績效改進，建議我們去馬里蘭州，去ISPI總部，于是我們就引進了績效改進，這是當時我們簽約的場景。
隨后我們就成立了ISPI中國分部，大家看到照片中有很多熟人，有原招銀大學校長羅開位、有原騰訊學院院長馬永武、有原西安楊森大學校長陳崇光、有樊登老師、有原長江商學院副院長楊曉燕老師等等。績效改進是我們引入中國，但是績效改進能在中國落地發芽開花結果，是同道們共同努力的結果。
那華商基業做到了什么樣呢？我們說華商基業=績效改進，我們是不是可以只做這個專項呢？后來我發現不行。一次我參加了一個活動，清華的藥學院三周年紀念，照片中我有幸站在施一公的身后。他請了很多的院士，其中有位嘉賓一來我就熱淚盈眶，這是沈陽藥科大學當時的校長畢開順。藥圈說南藥北藥，沈藥是北藥。我有一個碩士學位，是在沈藥讀的，藥物分析。我一見到老校長，很激動。我說你怎么來了，他姿態非常低。沈藥是紅軍在延安時就有它，但是做那么多年，清華剛做三年，他要來給人家捧場。我當時感覺很悲涼，專業可以做的很深，但沒有綜合大學的基礎做不大。因為數學、物理、包括AI，所有的東西都支持你，你才能專業更強。現在只做專科已經做不成功了。所以我們分析完以后，我們就覺得華商基業要做專業領先，綜合可靠，就是一定要有綜合能力，多項能力都要有，你才能支撐你這個點特別強。如果你只做這一個點，沒有綜合人才，對技術也不了解，你做不好，太窄了。這就是我們現在的路。
02 我到哪里去？
大家看到這張照片熟悉嗎？黃埔軍校、西南聯合、抗大，這個大家都是熟悉的。那么我的問題是：它們是什么時間產生的呢？就是這種事情什么時間需要？國家危亡，都可能滅族了，可能生死存亡了，他還要學習。
所以為什么要擔心我們的企業到現在就是大數據來了，或者是AI來了就不學習了呢？那今天什么樣呢？大家看到科教興國，大家知道我們國家后來發展的戰略，最主要的戰略就是科教興國，科教興國產生背景是怎么來的？當時是國務副總理谷牧去西方參觀完以后，回來匯報。他當時發現我們的效率低到什么程度？西德的一個煤礦，年產煤5000萬噸，只有2000名職工。最大的一臺挖掘機，一年就產40萬噸。而國內年產5000萬噸，需要16萬名工人。
我們最早的一個項目服務中石化。中石化當時有多少人呢？銷售體系，中石化股份公司有29萬3千人。我們就對標殼牌、bp、美孚、道達爾，對標他們的零售體系，殼牌一共加一起算外包人員兩萬多人。那么當時這種情況下怎么辦？鄧小平的決定是學習，科教興國，先培養人，開放高考。今天我們的使命和責任在什么點上，我們面對什么問題要解決？我們面對的“墻”在哪里？我覺得主要有三個問題：第一個是AI來了以后，新的范式出現了，又一次工業文明出現了，你該怎么辦？越來越多方法都不好用了，怎么辦？第二個是出海，我來之前，我的師弟，現在研究智能制造的第一人，林雪萍，他送給我一本書，叫《大出海》。我們在一起聊了下究竟出海是什么樣的？所以這也是一個問題。
第三個就是反內卷，現在內卷太厲害了，那這三個題培訓行業怎么解決的？如果這三個題存在，這么明確的存在，那么培訓就有明天。因為培訓從來不是賣課的公司，培訓是解決問題，幫助客戶解決問題。
這是當年德魯克給柯林斯的一個建議，柯林斯當時想從斯坦福出來，擔心能不能做成一家公司，德魯克說你想錯問題了，你不應該想你能不能成，你應該想的是你有沒有用，你能給別人帶來什么價值。
最后用這個片子來做一個結尾，這是流傳在麥迪遜大道上的一句話，叫做繁榮成就廣告公司，衰退成就咨詢公司。
在今天的經濟環境下，也正是培訓的黃金時代。